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En 1989, un ex analista de política económica llamado Marc Porat redactó dentro de Apple Computer un documento que describía algo extraordinario: «un pequeño ordenador, un teléfono, un objeto muy personal. Debe ser hermoso. Debe ofrecer la satisfacción personal que da una joya fina. Tendrá un valor percibido incluso cuando no se esté usando. Debe ofrecer el consuelo de un amuleto. La satisfacción táctil de una concha. El encantamiento de un cristal». Porat no estaba describiendo el iPhone. Lo estaba describiendo dieciocho años antes de que existiera. Y la empresa que intentó construirlo, General Magic, acabó siendo lo que Forbes calificó como «la compañía muerta más importante de Silicon Valley». Una historia de genio, traición, arrogancia técnica y un timing catastrófico que cambió el mundo sin que casi nadie lo supiera.
El proyecto Paradigma: cuando Apple soñó con el futuro
Marc Porat llegó a Apple en 1988 con un curriculum inusual para Silicon Valley. No era ingeniero de formación. Había estudiado comunicación y economía en la Universidad de Columbia y luego obtuvo su doctorado en Stanford con una tesis titulada «La economía de la información», un trabajo en el que predijo con décadas de antelación la transición de Estados Unidos hacia una sociedad basada en el intercambio de datos. Después pasó por el Departamento de Comercio estadounidense, por el Instituto Aspen y por la creación de una red de satélites privados para Fortune 500. Era, en esencia, un visionario de políticas y comunicaciones que había aterrizado en el lugar adecuado en el momento adecuado.
Dentro de Apple, Porat convenció al CEO John Sculley de que la siguiente gran ola tecnológica no sería el ordenador personal de sobremesa, sino algo mucho más pequeño, mucho más íntimo y radicalmente más conectado. El proyecto recibió el nombre en clave de «Paradigm» y, más tarde, el dispositivo que debía construirse se llamó «Pocket Crystal»: un ordenador táctil de bolsillo capaz de hacer llamadas, enviar faxes, jugar, ver películas y comprar billetes de avión. En términos funcionales, lo que Porat describía era un smartphone con tienda de aplicaciones integrada. En 1989. Cuando todavía se usaban locutorios y los teléfonos móviles pesaban más de un kilo.
El problema era que Apple, con sus recursos centrados en el Mac, no estaba en condiciones de apostar por aquel experimento tan descabellado. Así que Porat propuso algo más audaz: sacar el proyecto fuera de Apple y convertirlo en una empresa independiente. Sculley aceptó. En mayo de 1990 nació General Magic, con Apple manteniendo una participación minoritaria y Sculley incorporándose al consejo de administración. Fue una decisión que con el tiempo resultaría ser, como mínimo, un conflicto de intereses de dimensiones históricas.
Para liderar la aventura técnica, Porat reclutó a dos leyendas del Mac. Andy Hertzfeld, nacido en Filadelfia en 1953, había desarrollado gran parte del software del sistema operativo del Macintosh original; sus tarjetas de visita en Apple llevaban el título de «Software Wizard». Era la persona que más sabía sobre cómo hacer que un ordenador fuera intuitivo y humano. Bill Atkinson, nacido en 1951, era el creador de QuickDraw, MacPaint y, sobre todo, de HyperCard, el sistema de hipervínculos que anticipó la web. Steve Jobs le enviaría años después el primer iPad con una nota manuscrita: «Disfrútalo. Tiene algo de tu ADN». Atkinson moriría el 5 de junio de 2025 a los 74 años, víctima de un cáncer de páncreas, sin haber recibido en vida el reconocimiento masivo que merecía.
La empresa que fundaron los tres atrajo de inmediato a lo más granado de la industria. El asesor legal Michael Stern recordaría: «Todo el mundo quería estar allí. La gente dormía literalmente en la entrada intentando conseguir una entrevista». No exageraba. Entre quienes se unieron al proyecto estaban Joanna Hoffman, la jefa de marketing que había plantado cara a Steve Jobs en el equipo del Mac original; Susan Kare, la diseñadora de los iconos del Macintosh; y una serie de jóvenes ingenieros que entonces eran perfectos desconocidos y que con los años se convertirían en algunos de los nombres más influyentes de la historia tecnológica reciente.
Los magos: el equipo más brillante que nunca triunfó
En 1991, un joven ingeniero de Michigan llamado Tony Fadell se unió a General Magic como técnico de diagnósticos de software. Había nacido en 1969 de padre libanés y madre de origen polaco-ruso, se había graduado en ingeniería informática por la Universidad Estatal de Michigan en 1991 y llegó a General Magic convencido de que estaba a punto de participar en uno de los momentos más importantes de la historia de la tecnología. Trabajaba entre 90 y 120 horas semanales y consumía hasta una docena de latas de Coca-Cola Light al día para mantenerse despierto. La energía que tenía que invertir era proporcional a lo que estaban construyendo: prácticamente todo desde cero.
El equipo de ingeniería de General Magic se encontró ante un problema monumental. En aquella época no existían pantallas táctiles lo suficientemente precisas ni asequibles, así que construyeron una nueva, apoyada en cuatro sensores en las esquinas que medían la variación de fuerza para calcular dónde tocaba el usuario. Cuando Fadell intentó conectar periféricos entre sí para probar los prototipos, terminó inventando sin querer un sistema que era funcionalmente idéntico al bus serie universal, el USB que el mundo conocería años después. El ingeniero de software Kevin Lynch, quien posteriormente sería el responsable del Apple Watch, lo resumió con una frase que quedó para la posteridad: «En la mayoría de proyectos construyes una o dos cosas innovadoras y luego te apoyás en lo que ya existe. Nosotros no hacíamos eso en General Magic. Construíamos al gigante desde los dedos de los pies hasta la cabeza».
Entre los ingenieros más jóvenes había dos nombres que el tiempo convertiría en protagonistas de la revolución móvil mundial. El primero era Andy Rubin, que se había unido a Apple en 1989 directamente desde las Islas Caimán —donde había conocido a un empleado de la empresa— y que era conocido entre sus compañeros como «Android» por su obsesión con la robótica. En 1992 se pasó a General Magic, donde trabajó en el desarrollo del sistema operativo Magic Cap. Después de que la empresa fracasara, Rubin pasó por varias empresas antes de fundar Android Inc. en 2003, que Google adquirió en 2005. El sistema operativo que hoy lleva el 72% de los smartphones del planeta tiene sus raíces en un cubículo de Mountain View, California, a principios de los años noventa.
El segundo nombre era Pierre Omidyar. Trabajaba como ingeniero de soporte técnico en General Magic y, mientras sus colegas construían el futuro de la comunicación móvil, él montó en su web personal un pequeño servicio de subastas. Intentó convencer a varios compañeros de que le ayudaran a convertirlo en una empresa. Todos le dijeron que no. Omidyar se marchó y fundó eBay. La anécdota es uno de esos detalles casi inverosímiles que hacen que la historia de General Magic parezca escrita por un novelista con demasiada imaginación.
A ellos se sumaba Megan Smith, que había llegado desde Apple Japón y que años después se convertiría en vicepresidenta de Google y en la tercera directora de tecnología de los Estados Unidos durante la presidencia de Obama. El equipo era, en palabras que se repiten en todas las crónicas de la época, extraordinario. La pregunta era si lo extraordinario bastaría.
La tecnología que llegó demasiado pronto
El sistema operativo que General Magic desarrolló, llamado Magic Cap, era una obra de diseño conceptual sin precedentes. En lugar de imitar el escritorio de oficina que había popularizado el Mac —con ventanas, carpetas e iconos— Magic Cap proponía una metáfora completamente diferente: la de un espacio habitable. El usuario navegaba por habitaciones virtuales. Había una sala de estar personal, un pasillo y una calle con fachadas de tiendas que representaban servicios: la «tienda» de AT&T, una agencia de viajes, una biblioteca. Era, en esencia, el concepto de app store y de e-commerce, materializado en 1993, antes de que la web gráfica existiera. Los iconos eran animados. Había proto-emojis. Se podían descargar juegos y aplicaciones.
Pero la joya técnica más ambiciosa de General Magic no era Magic Cap. Era Telescript, un lenguaje de programación orientado a agentes que Marc Porat había concebido como la infraestructura de red de todo el sistema. La idea era radical: en lugar de que un dispositivo de bolsillo tuviera que cargar con toda la potencia de cálculo necesaria para ejecutar tareas complejas, los programas «viajaban» desde el dispositivo hasta servidores remotos, realizaban allí su trabajo y devolvían el resultado. Un agente podía buscar el vuelo más barato, monitorizar las cotizaciones de bolsa, ejecutar compras en tu nombre o filtrar tu correo electrónico, todo ello mientras tú dormías y sin que tuvieras que estar delante de la pantalla.
La diferencia con Java —que llegaría años después con un modelo parecido pero inverso— era técnica pero fundamental: donde Java descargaba el código al cliente para ejecutarlo localmente, Telescript subía el código al servidor. En 2026, cuando la computación en la nube y los agentes de inteligencia artificial autónoma son temas cotidianos, cuesta no quedarse con la boca abierta ante la descripción de lo que General Magic ya había construido en 1993. Dan Witmer, uno de los últimos ingenieros de la empresa, lo recordaría así: «Telescript era una red propietaria de servidores en la nube que utilizaba agentes inteligentes: aplicaciones que podías lanzar a la red para que buscaran información, vigilaran si un vuelo alcanzaba cierto precio y ejecutaran la compra, o filtraran tu correo mientras no estabas».
Sin embargo, la arquitectura tenía un defecto que el tiempo haría cada vez más evidente. Toda aquella red de agentes inteligentes corría sobre PersonaLink, una red propietaria de AT&T que no estaba conectada a la naciente internet. En 1994 y 1995, mientras General Magic miraba hacia su propia red cerrada, un interno de la empresa entró en la oficina y dijo algo que nadie quiso escuchar. Kevin Lynch lo recuerda así en el documental de 2018: «Estábamos tan concentrados en el futuro que nos perdíamos lo que pasaba a nuestro alrededor. Un becario entró y nos dijo: «Os estáis perdiendo lo importante; la web es el camino». Era a finales de 1994 o principios de 1995». AT&T cerraría PersonaLink en 1996. La gran red de agentes inteligentes de General Magic se apagó con ella.
La traición del padre y el fracaso del hijo
La historia de General Magic no puede contarse sin mencionar a John Sculley y al Apple Newton. Hay en ella una dimensión casi shakespeariana. Sculley era el padre putativo de General Magic: había autorizado el spin-off, Apple tenía acciones de la empresa y él mismo estaba en el consejo de administración. Mientras tanto, en los pasillos de Apple, otro equipo desarrollaba en paralelo el Newton, un PDA de aspecto similar con capacidades similares. La pregunta de quién sabía qué y cuándo sigue siendo incómoda.
La respuesta llegó en enero de 1993, en el Consumer Electronics Show. Sculley subió al escenario y anunció el Newton como un proyecto de Apple. El equipo de General Magic, que había trabajado en el más estricto secreto durante años —destruyendo documentos y prohibiendo conversaciones fuera de la oficina— se enteró del lanzamiento por la retransmisión televisiva. Andy Hertzfeld lo describe en el documental con una calma que disimula mal la herida: «Sculley presentó nuestro proyecto como si fuera de Apple. Creíamos que Apple no lo estaba desarrollando y nos enteramos por ese discurso. Nos sentimos completamente traicionados».
La traición tuvo consecuencias materiales. Cada una de las empresas de la «General Magic Alliance» —AT&T, Sony, Motorola, Panasonic, Philips, NTT, France Telecom y otras— había invertido seis millones de dólares. Al ver que la empresa de la que eran accionistas minoritarios había lanzado un producto competidor, la confianza se resquebrajó. Además, la alianza en sí misma era un monstruo difícil de gobernar. Marc Porat lo describiría con claridad: «Metíamos a dieciséis de las empresas más grandes del planeta, que son enemigos naturales, en la misma habitación al mismo tiempo». Sony y Panasonic competían ferozmente en múltiples mercados. AT&T y Motorola tenían intereses contrapuestos en telecomunicaciones. Coordinar aquello requería una energía bélica que acabó consumiendo a todo el equipo directivo.
Y entonces llegó el momento de la verdad. En el verano de 1994, después de cuatro años de desarrollo, de retrasos y de promesas, General Magic lanzó su primer producto: el Sony Magic Link PIC-1000. Pesaba 680 gramos. Costaba 800 dólares —el equivalente a unos 1.740 dólares actuales. Necesitaba conectarse a una línea telefónica para funcionar. La red de AT&T que debía darle vida era lenta, inestable y cara. Las baterías duraban poco. La interfaz era hermosa pero lenta. Y el precio era absolutamente prohibitivo para el consumidor medio de 1994, que en su mayoría no tenía correo electrónico ni podía imaginar qué haría con un aparato así.
Se vendieron entre tres mil y cuatro mil unidades. La mayoría, a familiares y amigos del equipo. Las acciones se desplomaron.
El colapso de un sueño de 834 millones de dólares
Lo que hace todavía más dolorosa la historia de General Magic es que, incluso después del fiasco del Magic Link, la empresa consiguió convencer al mercado de que el futuro seguía siendo suyo. El 9 de febrero de 1995, General Magic salió a bolsa en el Nasdaq con un precio inicial de 14 dólares por acción. Era una operación insólita: una empresa sin ingresos significativos ni producto de éxito que captaba la atención de Wall Street por pura fuerza de visión. El primer día de cotización, las acciones casi se duplicaron, llegando a 32 dólares y cerrando en 26,62. La valoración total de la compañía alcanzó los 834 millones de dólares. Habían recaudado ya 96 millones de dólares antes de tener ningún producto en el mercado.
Fue la primera «concept IPO» de la historia tecnológica moderna: una empresa que se vendía por lo que prometía, no por lo que había hecho. El problema es que la promesa no se materializó. Desde 1990 hasta mediados de 1996, la empresa acumuló pérdidas superiores a 74 millones de dólares. El precio de las acciones, que había llegado a 32 dólares el primer día de cotización, estaba a 1,38 dólares en 1999, en plena burbuja puntocom, cuando cualquier empresa con «.com» en el nombre parecía una mina de oro. Porat abandonó la empresa en septiembre de 1996. Ochenta de los aproximadamente cien empleados que quedaban perdieron sus empleos.
Los que permanecieron intentaron reinventar la empresa un par de veces más. Probaron con Portico, un asistente de reconocimiento de voz que podía acceder a la web y al correo electrónico por comandos hablados. Probaron con MyTalk, un servicio de mensajes de voz. Nada funcionó. En 2002, General Magic presentó la solicitud de quiebra bajo el Capítulo 11. La empresa que había recaudado casi 300 millones de dólares y había reunido a los ingenieros más brillantes de su generación cerró sin hacer ruido.
¿Qué salió mal, exactamente? Los análisis posteriores señalan al menos cinco errores distintos que se retroalimentaron entre sí. El primero era de calendario: la infraestructura necesaria —redes inalámbricas rápidas, baterías eficientes, procesadores baratos y suficientemente potentes— no existía todavía. El segundo era de precio: 800 dólares era un precio insostenible para un producto de consumo masivo en 1994. El tercero era estratégico: la apuesta por una red propietaria de AT&T en lugar de la web emergente resultó ser el error más costoso de todos. El cuarto era organizativo: la cultura de «construid lo que os guste» sin procesos ni gestión real había generado una acumulación de deuda técnica y de funcionalidades innecesarias que nadie había podido frenar. Y el quinto, quizás el más difícil de admitir, era de perspectiva: los ingenieros más brillantes del mundo no estaban diseñando para el cliente real. Estaban diseñando para sí mismos.
Tony Fadell, quien propuso antes de marcharse convertir el Magic Link en un dispositivo orientado a profesionales de negocios —quitarle el whimsy, añadirle un teclado, resolver un problema real y medible—, vio cómo la directiva rechazaba la idea. Demasiados cambios. Demasiada incomodidad. Demasiado realismo para una empresa que se había acostumbrado a vivir de la magia.
La revancha póstuma de los magos
La historia de General Magic tiene un epílogo extraño y fascinante. La empresa fracasó, pero las personas que pasaron por sus oficinas de Mountain View cambiaron el mundo de una manera que ninguna empresa exitosa de su época logró igualar. El documental que Sandy Kerruish y Matt Maude estrenaron en el Festival de Tribeca en 2018 —y que lleva el título de «General Magic»— recoge los testimonios de muchos de los supervivientes y establece con claridad lo que la historia oficial de Silicon Valley tiende a pasar por alto.
Tony Fadell construyó el iPod y las tres primeras generaciones del iPhone en Apple. Después fundó Nest, que Google compró en 2014 por 3.200 millones de dólares. Andy Rubin creó Android, el sistema operativo que hoy usan más de tres mil millones de personas. Kevin Lynch diseñó Dreamweaver mientras era director técnico de Adobe y luego lideró el desarrollo del Apple Watch. Megan Smith fue vicepresidenta de Google y directora de tecnología de los Estados Unidos. Pierre Omidyar construyó eBay. Andy Hertzfeld contribuyó al diseño de Google+. Bill Atkinson dejó su huella en el iPad.
Cuando Steve Jobs presentó el iPhone en 2007, no mencionó a General Magic. Tampoco tenía por qué hacerlo. Pero una parte de lo que mostró ese día en el escenario del Moscone Center de San Francisco había sido imaginado, dibujado, codificado y sufrido en unas oficinas de Mountain View quince años antes, por un grupo de ingenieros que dormían en el trabajo, tenían conejos sueltos en las salas comunes y creían, con toda la sinceridad del mundo, que estaban construyendo el futuro.
El futuro, resultó, era el correcto. Solo el momento era el equivocado. Y en tecnología, como en tantas otras cosas, llegar demasiado pronto es, en la práctica, exactamente lo mismo que llegar demasiado tarde.